課程對象： 中高層管理人員

課程時間： 2天；6小時/天

課程背景：

 部門經理和主管通常都認為，企業內任何與HR有關的事務都是HR主管的職責，而且，他們通常對HR部門的角色，以及與HR部門溝通的重要性缺乏基本的了解和認識。在企業實際工作中真正從事人力資源管理工作的管理者是各個直線部門的主管，學完這個課程將首先會明白：直線經理的第一角色是人力資源經理！因此，系統地學習有關人力資源管理的知識和操作技能，將大大提高直線經理所領導團隊的工作表現和生產力，并進而發揮公司整體人力資源價值。

課程收益：

u 增進部門經理對人力資源管理重要性的認識，促進部門經理樹立正確的人力資源管理觀念，讓每位經理明白：任何一位經理首先是該部門的人力資源經理；

u 強化部門經理在人才甄選、員工培育、員工發展、績效管理和留住人才等方面的職能，提升部門經理人力資源管理能力，掌握必要的方法和技巧；

u 讓每位經理配合人力資源部對人力資源的管理與開發，提高部門的總體績效，提高下屬對部門經理的滿意度，讓部門經理和員工一起成長。

課程目標：

2 本課程融合中國傳統文化和中國企業當下的實際情況，從人性入手，通過系統闡述非人力資源管理者在管理中所面對的各項人力資源管理問題，生動、通俗地講解專業理論，著重講述直線經理自身工作能力提升，通過領袖作用有效帶領下屬，使部門的工作業績得到大幅度提升！

授課風格：

以解決問題為導向，關注價值提升，注重實戰落地，將西方管理科學與國學智慧及本土化案例相融合，善于綜合運用案例、故事、視頻、游戲、互動等多種方式教學，寓教于樂，邏輯清晰，風趣幽默，富有激情及感召力。

課程方式： 實戰教練指導+經典案例分析+實用工具方法+輕松幽默風趣+師生互動升華

課程模型：

課程大綱：

第一講 直線經理人力資源管理的認知——角色歸位 職責明晰

1.1 非人資部門HR管理的重要性

1.1.1 討論：日常工作中的困惑

1.1.2 非人資部門的特點

1.1.3 HR對直線經理的重要性

1.2 什么是人力資源管理

1.2.1 人力資源管理的內涵

1.2.2 可持續發展的DNA：經營人才與經營客戶

1.2.3 案例：知名企業人才觀（保潔、GE等）

1.3 人力資源管理的定位與角色

1.3.1 人力資源管理職能的演變

1.3.2 人力資源管理的六大角色

1.4 HR管理中的職責分工

1.4.1 直線經理對HR使用的正確觀念

1.4.2 縱向：HR管理中各層級的職責分工

1.4.3 橫向：直線經理與人力資源部門的分工

1.5 直線經理應具備的八項HR技能

1.6 實戰演練：HR管理中有哪些職責錯位？ 

第二講 部門崗位管理與人才需求規劃——工作分析 需求有度

2.1 互動：你是否經常遇到這樣的困惑？

2.2 什么是工作分析

2.2.1 工作分析在HR管理中的作用

2.2.2 工作分析的四大步驟

2.2.3 工作分析的五大應用領域

2.2.4 工作分析的六種方法及優缺點

2.3 如何編寫崗位說明書

2.3.1 崗位說明書的模板及編寫流程

2.3.2 步驟一：崗位基本信息

2.3.3 步驟二：崗位使命描述

2.3.4 步驟三：主要職責

2.3.5 步驟四：任職資格

2.3.6 實戰演練：部門崗位說明書編寫

2.4 如何制定部門人才需求規劃

2.4.1 人才需求規劃的制定過程

2.4.2 部門人力需求規劃編制流程

2.4.3 實戰演練：部門人才需求計劃編制

第三講 人才甄選標準與素質模型開發——人崗匹配 精準鎖定

3.1 思考：選對人重要還是培養人重要？

3.2 企業需要什么樣的人才

3.2.1 人才命中率“4S”思考模型

3.2.2 案例：英特爾、微軟、寶潔的用人標準

3.2.3 案例分析；兩個業務人員的比較

3.3 素質模型的重要作用

3.3.1 素質詞典及素質模型示例

3.3.2 素質模型在HR體系中的作用

3.3.3 素質模型與任職資格、勝任力評價的區別

3.4 素質模型構建的流程和方法

3.4.1 素質模型構建的七種方法

3.4.2 素質模型建立的一般性流程

3.4.3 行為事件訪談法BEI的應用

3.4.4 素質的編碼及提取、分級

3.4.5 案例：“責任心”的分級示例

3.5 實戰演練：素質的提取及要項分級演練

第四講 直線經理如何提高面試精準度——識人相人 獨具慧眼

4.1 招聘流程及渠道分析

4.1.1 招聘流程及直線經理的分工

4.1.2 招聘渠道的選擇與利弊分析

4.2 面試前應做好哪些準備工作

4.2.1 面試的流程優化

4.2.2 面試工作三步曲

4.2.3 面試前的四項準備工作

4.2.4 面試常用的六個維度

4.2.5 素質模型在面試中的應用

4.2.6 演練：如何根據維度設計面試計劃

4.3 面試中的主要甄別技術 

4.3.1 各種測評技術的效度對比

4.3.2 結構性面試要點及舉例

4.3.3 行為面試法的要點及舉例

4.3.4 情景面試及舉例

4.3.5 案例分析：寶潔公司的經典八問

4.4 面試中的問話技巧

4.4.1 常犯的面試錯誤

4.4.2 問話技巧舉例

4.4.3 識別“非語言信息”

4.5 面試者信息整合及甄選決策

4.6 實戰演練：模擬面試

第五講 直線經理如何有效培育下屬——教練輔導 育才有方

5.1 案例分析：忙碌的劉主管

5.2 部屬培育的4W

5.2.1 What-何為部屬培育

5.2.2 Why-為什幺要進行部屬培育

5.2.3 Who-誰來進行部屬培育

5.2.4 Which-什么樣的員工需要重點培養

5.3 部屬培育的三種模式及優缺點對比

5.4 模式一：SDP自我啟發成長：核心要點

5.5 模式二：OJT現場訓練

5.5.1 OJT在崗技能輔導五步法

5.5.2 員工需要輔導的時機

5.5.3 如何進行針對性輔導

5.5.4 OJT教導的三大要領

5.5.5 實戰演練：如何輔導以下六種員工？

5.6 模式三：OFF-JT集中訓練

5.6.1 OFF-JT的培育步驟

5.6.2 培訓體系建設的系統方法

5.6.3 挖掘部屬培訓需求的五大方法

5.6.4 基于三種培訓模式的培訓體系建設（示例）

5.6.5 素質辭典及課程體系開發（示例）

5.7 情景研討：下列情形，哪種部屬培育方案最佳？

第六講 直線經理如何進行績效管理——承上啟下 螺旋上升

6.1 分組討論：實際工作中遇到的績效問題

6.2 什么是績效管理

6.2.1 案例分析：水庫的故事

6.2.2 績效管理與績效考核的區別

6.2.3 績效管理的PDCA循環

6.3 直線經理在績效管理中的職責分工

6.4 績效管理的核心思想及工具應用

6.4.1 故事：黑熊和棕熊

6.4.2 核心思想：要什么就考什么

6.4.3 四種常用績效管理工具簡介

6.4.4 目標計劃考核示例

6.4.5 目標制定的SMART原則

6.5 績效目標分解的三種方法

6.5.1 案例分析：為什么銷售量增加但公司虧損？

6.5.2 方法一：縱向分解法（舉例）

6.5.3 方法二：橫向分解法（舉例）

6.5.4 方法三：時序分解法（舉例） 

6.5.5 實戰演練：部門績效目標的制定

6.6 指標提煉的四種方法

6.6.1 案例分析：為什么司機不愿意出車？

6.6.2 方法一：操作崗位-QQTC法（舉例）

6.6.3 方法二：業務崗位-產出倒推法（舉例）

6.6.4 方法三：管理崗位-羅列篩選法（舉例）

6.6.5 方法四：校正補充-缺陷分析法（舉例）

6.6.6 實戰演練：提煉本部門的關鍵績效指標

第七講 直線經理如何有效激勵下屬——洞悉人性 妙用激勵

7.1 什么是激勵

7.1.1 思考：最有效的激勵

7.1.2 激勵的內涵及原理

7.2 激勵理論的發展歷程

7.2.1 一個改變全球管理模式的故事

7.2.2 赫茨伯格的雙因素理論

7.2.3 需要層次理論和其他理論的整合

7.3 激勵的方法和原則 

7.3.1 常見的20種激勵方法

7.3.2 領導者常犯的十大激勵錯誤

7.3.3 領導者日常激勵的八大原則

7.4 實戰演練：一分鐘激勵

第八講 直線經理如何留住優秀人才——留人有道 不拘一格

8.1 如何能獲得員工的最大承諾

8.1.1 幫助員工做好職業生涯規劃

8.1.2 工作輪崗用活人才挖掘潛力

8.1.3 加強梯隊建設給人晉升空間

8.2 人才保留五步法

8.2.1 塑造魅力——領袖品格留人

8.2.2 愿景激勵——企業文化留人

8.2.3 用心待人——親情感化留人

8.2.4 溝通無阻——團隊氛圍留人

8.2.5 優者有股——事業共享留人

8.3 實戰演練：人才流失的根源分析及應對策略