【導讀】據悉，58%的管理者在他們開始工作時沒有接受培訓，這經常導致本可回避的管理失策發生。這里給出七種管理者常犯的無語的錯誤，聽起來熟悉嗎？

當一名雇員正和你說話時，你瀏覽了一下一條剛發來的短訊。你厲聲對你的團隊說出“把事情搞定！”，然后轉身離開。

根據一份職場網站投票結果顯示，58%的管理者在他們開始工作時沒有接受培訓，這經常導致本可回避的管理失策發生。

即使聰明的受到良好培訓的管理者也會做出無語的錯誤。但是做出無語錯誤和沒有做出無語錯誤的管理者之間的不同，在于后者隨時注意，什么時候他們的售貨員存在動機不明或者他們的雇員缺乏創見。聰明的管理者致力于微小的行為改變來糾正常見的管理錯誤，這些錯誤妨礙他們的績效。

這里給出七種管理者常犯的無言的錯誤，并取而代之要做些什么。這些聽起來熟悉嗎？

假設人們都在注意　　

當你告訴他們如何構思明天的陳述并不意味著他們真正的在傾聽和學習，正因此人們才保持安靜。盡管你知道，他們有可能正在計劃今晚晚餐菜譜。確保你的人們集中注意力不是他們的工作——而是你的工作。為了理解而檢查，圍著桌子四處走動來測量每個人對關鍵期望的領會。讓每個團隊成員用言語描述他或者她下一步計劃。頭腦風暴是很好的新方法。

把他們的工作變成幸存者的一段小插曲

你相信你有一個精英團隊。他們是有才能的、聰明的和足智多謀的。你設置夸大的目標并使用諸如盡快“動手做”或者“完成它”表述，很快，你的團隊看起來很憔悴和擔憂。那是因為你把你的精英執行者推進火炕。取而代之問問他們，“我能提供什么信息來幫助你完成這個目標？什么是我們能成功的最好方法？”讓他們知道你將一路既支持他們又提供必須的資源來迎接挑戰。

用電子郵件來避免困難的討論

當有潛在的沖突時，通過電子郵件不是面對面的討論來處理這些事情更容易一些。但是這種行為方式是你想要你的雇員效仿嗎？作為一名領導要以身作則。首先，為這個談話做準備。其次，捫心自問你如何幫助創建這個問題。當你遇到，專注于事實，基于某個人的行動而不做出關于他人品的假設。詢問，表示尊重，討論行動步驟和可能的后果，最后達成協議。

變成不可思議的綠巨人

　　你可曾用尖酸刻薄的話抨擊你的員工？顯然的恐懼能激勵他們嗎？這里給出規則：如果你不愿意對你的配偶說出（那樣的話），你就不要對你的員工說出。任何事情，能以一種消極的方式說的任何事情同樣能以一種積極的方式來說。被大聲訓斥讓人感覺更壞，這不能激勵他們。養成把改變否定的變成肯定的言語的習慣。而不是說說，“因為各位，我將不會聽到另一個讓人生氣的供應商”，試著說，“我知道你們比這個更好，我們能不同地做些什么嗎？

摸著石頭過河

你喜歡沒有穿衣服的皇帝嗎？是任何人足夠勇敢的告訴你那些你不想看見關于你的或者你的事情嗎？如果你的員工正在告訴你的正是你想要聽的，而不是你需要聽的，這將與你對他們失去尊敬不遠。不要依賴其他來反饋到你身邊。照鏡子。聽自己。你清楚你所期望完成的事情嗎？你以一個簡單方式分享你的期望嗎？你的員工依靠你的智力、想象力、一致性來領導他們嗎？你能控制發生在你職權下每件事情的職責嗎？別忘記獎賞意見反饋，即使是直白不奉承的。

作為一名空降管理者

你凌駕于在你的員工之上。你的員工一天幾次帶著問題造訪。你的銷售專業人員一路上不停地電話和發短信給以幫助他們解決問題。你每天不會忍受來自你的孩子的10個電話，因此不要讓你的銷售專業人員或者其他雇員也這樣做。你的微型管理風格正防止他們學習。當他們打電話或者順便走訪以期復習開放項目、問題和關注點，每天留出特定的一小時。其余的時間讓他們解決他們自己的問題。

看著他們嘴唇在動，但是裝著沒有聽到任何事情

技巧：你能看著每一名員工，并確定每個員工最大的挑戰？你知道他們做什么？如果答案是否定的，你最近要么沒有詢問他們也沒有在他們回答你時注意聽。通過減小你的自負和放大傾聽來幫助別人感覺被傾聽。出席。當別人給你說話時，要求他們闡明問題，諸如“那意味著什么？你能更具體些嗎？你是如何得出那個結論的？”保持緘默并傾聽。

作者簡介

達瑞·爾里爾

作為一個內行顧問和專業培訓者而獲得國際聲譽，他力圖強化他們銷售和管理實務。他精通零售和貿易公司。他的公司，D 羅斯協會，設計個性培訓項目來改進工作關系，創造和執行訓練計劃，并改進實施和結果。達里爾是四本根據他的經驗和高級商務實務的第一手知識而寫成的書的作者。分別為：三人餐桌（羅斯 達里爾2011）；釋放你內在的銷售方法（羅斯 達里爾2011）；贏得客戶忠誠度馬拉松式賽跑（作者豪斯2009）和幸存的中產邁爾斯（作者豪斯2009）