如果最高管理者希望副手抓質量工作能像抓營銷或財務那樣得力的話，那就大錯特錯了。

只有將質量放在戰略的層面來規劃，企業才能真正享受高質量帶來的豐厚利潤。否則，高質量未必能帶來高利潤。

無論是質量管理大師戴明博士，還是日本著名質量管理專家石川馨都堅持認為質量是企業最高管理者的永恒義務，ISO9000標準也把領導作用作為質量管理的第二大基本原則，世界各大質量獎標準中也都把領導作用作為重要的評價指標，所有這些都表明：任何一個企業如果最高管理者不能擔負起應有的質量責任，重視質量、提高質量、追求卓越都只能是一句空話。

高管理者要親自抓

不少企業的最高管理者認為質量盡管重要，但由于自己很忙，無法親自來抓，可以任命一個副總全權代表處理質量管理工作。企業最高管理者之所以做出這種安排，原因有二：一是對質量及質量形成規律認識不夠；二是其并不真正重視質量，不認為質量重要到了需要他親自抓的地步。

質量的形成過程涉及到企業主要業務流程的各個環節，這些環節有各自的負責人，因此質量管理需要高層的全局把握和大量的協調工作，同時質量管理不像生產管理、營銷管理、財務管理等那樣具有相對獨立和封閉的特點，如果最高管理者希望其副手抓質量工作能像抓營銷或財務那樣得力的話，那就大錯特錯了。正由于此，質量管理大師戴明博士特別強調最高管理者負有永恒的質量義務。戴明博士一直堅持這樣一個原則：只與最高管理層有決心改善質量的公司合作。即使是美國福特汽車公司也不能例外，1981年福特汽車公司邀請戴明時，戴明表示：除非福特汽車公司總裁親自邀請，否則他不會前往。結果福特汽車公司總裁彼得森親自邀請戴明博士為福特培訓高層管理者，拉開了福特質量振興的序幕。

當然，最高管理者可以通過授權副總來發揮其領導作用，但有的工作則必須由最高管理者親自來處理。比如質量方針和質量目標的確定，這涉及企業發展戰略，只有最高管理者才能總攬全局予以明確；再如質量管理體系的評審，應由最高管理者來主持，因為質量管理體系評審實質上是對企業運營的全面評價和診斷，牽扯企業發展全局，如果由副職代勞則無法達到評審的原有目的。

上海一家咨詢公司前幾年曾調查了上海的500名中外企業的經營者，其中有這樣一個問題：你認為在市場上要想提升你的企業產品競爭力的主要措施是什么？當時，有83%的中國企業家認為最好的方法是降價，但100%的外國企業家認為要提高質量。從目前我國企業最高管理者對質量工作的參與程度來看，還很難得出他們普遍重視質量工作的結論。有的企業的最高管理者在企業沒有出現質量事故時，就無視質量的存在；一旦出現質量事故，才意識到質量的重要性，但質量問題處理完后很快又把質量的重要性拋到腦后。

只有將質量放在戰略的層面來規劃，企業才能真正享受高質量帶來的豐厚利潤。例如蘋果公司的MACINTOSH操作系統、IBM公司的OS/2操作系統，其質量與技術先進性均優于微軟公司的WINDOWS操作系統，但在與微軟的較量中均以失敗而告終，高質量并沒有帶來高利潤。因此企業最高管理者應該把質量戰略作為企業戰略的重要組成部分，必要時應放在首要位置來考慮。

對于我國多數企業來說，由于以往對質量問題的關注大多停留在作業層面，特別是QC小組的普及，使很多人認為質量改進就是小改小革、小打小鬧，由基層人員去做就可以了。當然，對于一個企業來說，小改小革是必要的但是不充分，因為它不可能左右一個企業的發展方向。正如有的政府部門在抓企業管理的時候每年一個主題，如“跑冒滴漏年”就主抓企業的跑冒滴漏現象，效果自然可想而知：抓跑冒滴漏會扭轉一個企業的虧損局面嗎？所以，對待質量，既要從作業層進行改進，也需要從戰略層予以革新。國外一家面條公司的結局可以說明這一點，該公司所處的面條市場以年增10%以上的速度變化，但該公司的銷售量長期不變，市場份額由25%下降至13%，且毛利率較低。為此，公司高層決定推行6SIGMA項目：減少3號細面條線的浪費；優化采購流程，采用訂貨管理軟件，解雇25名員工；優化開票流程和現金周轉流程。結果該公司的6SIGMA項目取得了成功，年節約200萬美元，然而，其市場占有率卻降至10%以下，最后被整體出售給競爭對手——原來一家小企業。

我國優秀企業海爾集團也為我們樹立了榜樣。以前海爾強調的是日清日高，每天都要有所改進，當然這種改進一般只是小修小補；現在則強調的企業業務流程再造，實現戰略業務單元管理，是一種大刀闊斧的變革。因為任何事情在一定的框架下進行改進都是有限度的，改到一定程度后只有打破原有框架才會有更好的收益，而這些工作必須由最高管理者來進行規劃。

由于培訓本身的特點、管理上的原因，許多質量培訓的效益無法立刻顯現。因而，有的企業領導認為質量培訓是花錢不少，效果不好，對質量培訓往往抱有抵觸的心理。這就是質量觀念的問題，培訓會有一些費用，但這些費用應視為投資而不是成本，質量培訓的目的是幫助員工樹立正確的觀念、掌握先進的作業技巧和管理方法，從而提高工作質量和產品質量，為企業節約成本。但由于企業沒有衡量質量培訓成效的手段或不能提供員工應用培訓成果的環境，使管理者無法看到培訓的效益，進一步強化了其不支持質量培訓的做法。

另外，許多企業的質量培訓僅僅局限于對中層以下人員，特別是作業人員。企業最高管理者往往是沒有時間參加質量培訓的，這一方面反映了企業最高管理者對質量的重視程度，另一方面也使其無法深入了解新的質量觀念和質量理論方法，從而阻礙了先進質量管理方法在企業的應用。對此，日本著名質量管理專家狩野紀昭教授感慨頗深。狩野紀昭教授是魅力質量理論的創始人，在日本經常為大企業高層培訓，近年來多次到中國講學，但每次培訓班上企業的最高管理者總是寥寥無幾，讓狩野紀昭教授無限疑惑。

世界上優秀企業都把質量培訓作為一項重要的投資來對待，因為這些公司都從質量培訓中獲得了巨大的收益。如美國摩托羅拉公司每年投入質量培訓的費用為5000萬美元，產出投入比為29：1；通用電器公司為推行6SIGMA管理廣泛培訓了企業高層和中層干部，并把是否接受過培訓作為干部升遷的重要依據。

正如戴明博士所言，質量問題應由管理層承擔85%的責任。對于企業的最高管理者來說，質量是他們的永恒義務，企業的最高管理者必須承擔起相應的質量責任，積極推動并親自參與到企業的質量工作之中。