《晏子春秋·內篇雜下》：“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。所以然者何？水土異也。”在海外被百強企業驗證了的方法論，如果不結合中國實際，就很有可能由“橘”變為“枳”，中國企業實行精益生產由“橘”變為“枳”的病因：

  最高管理層過度授權

最高管理層輕視了自己在實施精益生產的過程中應承擔的領導角色與責任，以為只要出錢出人就可以委托其他經理人做好這件事。所以自己沒有準備在其中投入大量的時間與精力。畢竟，最高管理層沒有全力投入，暫時也不會產生任何不良的后果。

因為沒有親自花時間去參與及了解，他們對精益生產只停留在側面幫助上。一個企業引發變革時，遇到問題和阻力是很正常的，特別是能給企業帶來突破性變化的方法論，就更容易觸發各種矛盾和利益，如果高層對此沒有信仰，就非常容易對變革帶來的陣痛產生畏懼心理，從而停止或放棄。

如此下來，很容易走入變革遇阻→不予解決→觸發困境→反究變革的惡性循環中，最終導致公司上下對精益生產失去信心的局面。

反之，要用精益生產提升企業的競爭力，無疑是項艱巨的工程，需有公司高層的全情投入及帶領，發揮領導作用！

 沒有將精益生產與戰略鏈接

很多企業是為了做而做，強調的是項目的數量，黑帶綠帶的數量，培訓的場數等等，有時局部的改善反而加重了整個系統的運作負荷。當企業推行一段時間后，發現各項目組都匯報自己的局部取得了相當大的改善效果，但公司整體收益成效并沒有很大的變化。

把精力和時間集中在錯誤的指標上，是常見的錯誤。要在客戶關注點與企業內部流程的關注點中找到最值得投入的平衡點。

如果改善項目的選擇不是從戰略任務分解下來的，而是各部門/小組根據自己的理解選擇的話，由于各項目組處在的位置不同，承擔的任務不同，就很容易從局部理解改善，缺乏全局觀。如此下來，開展的精益很難取得令人滿意的整體成效，導致項目人費力不討好的局面。

 策劃不充分，在實踐中摸索，貽誤戰機

推行精益，好的策劃是成功的基礎。很多公司引入得太快，在高層還沒有充分認識，中層還沒有充分理解的情況下，在沒有取得足夠多管理層的心理承諾時，就開始強行推進。其效果可想而知，人們怎么會為自己不信仰的事物付出艱苦努力，面臨困難時怎么會想辦法克服，而不是找借口逃避。

對于展開精益生產工作，要按什么節拍，什么步驟，各階段做什么事，組織什么人員隊伍來做，怎么開展，會面臨什么挑戰，如何解決等，在初期都應該有所策劃，任何一項的忽略，都會導致在后續工作中措手不及的混亂。摸著石頭過河，是無奈的選擇，如果能事先把河底的情況和過河的路線策劃好，就能過得又快又好，避免被淹死的風險。

這里面最容易出現的錯誤是，推行精益生產人員選擇的人員層次不夠高。很多企業選的是一批對企業整體經營戰略沒有概念的質量或技術人員，他們對統計或者改善具體技術很精通，但對公司戰略，資源協調，部門協調等沒有充分的能力與經驗，遭遇到挫折是很正常的。

  首批項目取得可見成效時間長

由于缺乏經驗及指導，相當部分的公司在首期就選擇了實施周期過長的項目（超過6個月）。一般來說，對于一項新的管理方法論，企業10%的人對變革持支持態度，10%的人持反對態度，80%的人持觀望態度。如果在80%的人們需要證明精益--六西格瑪方法論的潛力的時間內，沒有看到他們期望看到的變化時，大多數人失去信心是很正常的。 

如果這80%的人群中還包括高層的話，就會影響到公司對精益的進一步資源投入的承諾。畢竟，在大家還不是很有信心的情況下，繼續投入的風險無疑就增大了。

 執行力度不夠

公司只有少數人熱衷于精益生產，大部分人都不相信精益生產能帶來良好的改變。所以，在執行和實施時，看到問題的比較多，找借口推托責任多，但找方法實現突破的少。公司在以下方面需要做些事情： 

• 創造必須改變的氛圍，把人們從安于現狀帶入到不滿現狀急于改變的心理狀態。

• 一切改進取決于觀念，建立改變觀念的流程，思想通了之前，不要急于采取行動。

• 不要回避抵觸和不同意見，積極消除疑義對執行很關鍵。

• 建立跟進與反饋機制，及時調整方向與策略，利用全員參與的智慧。

 財務總監沒有對改善成果充分參與并達成共識

項目改善效益的計算必須能體現到公司具體的財務賬目上。否則，如果效益計算是各項目組自行核算的，與公司財務賬目對應不上，就只能使項目組的自說自話。

  高層領導對精益生產深化關注不夠

要將精益生產深化，有許多工作要做：培養流程化思維的管理人才；逐漸脫離顧問的依賴，將改善能力內部化；從職能導向到流程導向；把精益生產技術轉到組織深層；在管理日程上保留精益生產等等。

如果高層領導只是葉公好龍地對待精益生產，就不會倡導企業做以上實實在在又艱苦的工作。精益生產成為一場“運動”，就不奇怪了。

 注重項目結果，卻忽視流程能力的提高

項目集中了公司資源，在一定時期內取得效果，很容易讓推行者滿足。但是，公司的競爭力不取決于一個個項目，而取決于向客戶交付價值的各種流程的能力。所以，項目的成效能否固化到相應的運作流程上，是公司推行精益--六西格瑪面臨的巨大挑戰。 

很多公司的推行人員，對于精益生產在心理上的結束點就是項目的關閉日。這是相當危險的。如果公司的考核也是這樣定節點的化，項目一完，工作就結束了。項目中對原有流程的改善能否應對環境及內部的變化，人/機/料/法/環是否能繼續穩定運行，都需要跟進及標準化，如果省略了這一步，所有的工作無疑是功虧一簣的努力。 

另一種挑戰是，項目人員沒有足夠的能力將項目流程制度化，復制到其他流程。

我們看到很多高層就困惑于，項目一結束，不出3個月，指標又回落的現象。

  精益生產團隊得到的授權不夠

公司從部門運作轉化為流程運作，在組織結構還沒有全面調整前，精益推行人員沒有充分授權，就很難推動流程穿越過的各部門將注意力從自己部門的日常運作中轉移到整體流程的運作上，產生敷衍項目的現象，導致改革失敗。

這同時也是一個公司對精益生產人才重視的問題，如果需要一支隊伍去創建或鞏固公司的競爭力，同時又不賦予他們相當的權限去調動資源，解決矛盾的話，就會損失掉改革的銳氣，非但難以取得成效，而且容易失去核心人才。

 沒有形成精益生產人才發展通道

從公司的績效考核，到人員晉升通道，都沒有形成激勵精益生產人才輩出的局面。任何流程，歸根結底都是人來實現的，精益生產更需要有軟性技巧與技術技巧的人才，不論是公司內部培養還是外部招聘，如果不能為他們鋪設職業發展通道，就難以讓他們釋放全部的能力為這個創造價值的過程去奮斗。沒有一支能戰斗的隊伍，想用精益生產給企業帶來巨大的收效，只能是紙上談兵罷了。

以上十大誤區可能在不同的企業有不同的表現形式與程度，企業需要根據自身情況來衡量如何避免。

要成功實施精益生產管理，治療精益水水土不服。必須建立以下持續改善支撐體系：

 全員參與的改善提案制度

改善提案不同于提案改善，合理化建議等，改善提案是先改善后提案，就是說先去做，先去改善，然后再提案，這跟我們原來的提案制度是截然不同的。改善提案制度是全員參與持續改進的基礎。從全員的削減浪費開始。

 中基層的課題改善制度

每一位中層干部都需要引領一個課題，這個課題叫做大課題、焦點課題，多數涉及到流程改善等較大方面的改善。

 全員的發表會制度

不管是改善提案，還是改善大課題，都要以成果的發布作為鑒定成績的方式。發表的方式不只是報告，更需要現場實地展示。將改善的成果展示在現場，并讓參與發表的人員共享改善之旅。

 專家、總經理、董事長的診斷制度

目前還有哪些問題？下一步需要往哪里走？這需要外部專家、總經理、董事長給出指引。同時，診斷的過程也是檢驗前段改善效果的過程。

 相關改善工具的全員精益生產培訓

這是基礎。不掌握改善工具就無法去改善，即使去改善也是無從下手。因此改善工具的訓練是必修課，這里包含從新人到老員工、到推進者，從基層到領導等各個層面的訓練。

以上五個方面，改善提案、大課題改善、發表發布、專家診斷與工具訓練構成持續改進的循環，這便是精益生產管理的持續改善支撐體系，也是精益生產管理的制度保障。

同時精益生產管理的實施成功，還有三個要點必須被關注：

  領導作用

一家企業精益生產管理是否能夠實施成功，領導的作用是關鍵，高層領導，經營團隊應該發揮“三最”:

• 用最大的決心來推動精益生產管理

• 用最大的權力來支持精益生產管理

• 用最好的表率來宣傳精益生產管理

 快速行動

精益生產管理的實施不是停留在紙面上的文件，而是一個不斷實踐的改善過程，它需要有想法就去快速的行動，快速的實踐，用事實來證明。不怕犯錯誤，但不允許不變革。

 改變心態

精益管理是打破舊傳統、舊習慣、舊做法的過程，也就是打破“既得利益”的變革過程，那么依照人的習慣就會抵抗，所以只有保持空杯與堅決變革的心態才可，就如三星社長李健熙所言“除了老婆孩子不能變，其他的都要變”！

我們學習精益生產，也不是只學習豐田的具體做法，關鍵是學習其具體做法之后的思考方式。想要成功的開展精益生產活動，需要付出艱苦的努力，企業長久堅持改善，形成持續改進的企業文化才是關鍵。