當發生質量問題的時候，我們總是試圖讓自己相信“是質量出問題了”，我們迫切需要一群人出面解決；而巧合的是，我們有一只專門負責質量的團隊，于是這只隊伍就必須出面解決所有的質量問題，于是問題會更加復雜更加撲朔迷離，解決了是應該的，解決不徹底就是不對的。

天長日久質量管理者覺得：

質量人就像衛生巾，管控不善，每個月總有那么幾天異常要處理；
質量人就像衛生巾，沒事的時候沒人記得你，一有問題，第一個想到你；
質量人就像衛生巾，解決了燃眉之急，可成績很難讓人看到；
質量人就像衛生巾，有問題了拿來就用，用完了有多遠丟多遠。
......
質量管理是一部血淚史，是質量人的墳墓。

于是，質量管理者們奢望：“我有一個夢想，能夠與企業共同成長，能夠得到充分地支持，能夠得到榮譽和贊賞”。

“質量成為一個問題，實際上是因為我們把質量和數量作了一個分離，是因為我們把它變成一個和交付、成本相對立的東西。……我們往往把許多的事情都當成了質量的問題。而面對質量的問題，大家又往往自覺不自覺地把它變成了一種是否有責任、知榮辱、講道德的分野。從而使大家不敢去面對它，只有躲著它。”----摘選自楊鋼《質與量的戰爭》

老員工們長期在一線同“質”和“量”做斗爭，喜歡在第一時間質疑檢查進展，喜歡懷疑別人的準確性，喜歡說這個不是我該做的，喜歡說我沒發現，喜歡說制度里沒有要求……

于是，大家首先會了三件事：第一推卸責任，第二指責質量人，第三繼續推卸責任......

于是，作為一個團體，我們發現了新的問題，并試圖去認知和理解，試圖通過對制度的漏洞打補丁來改進，只是結果，顯然收效甚微。

于是，我們換個思路，會不會是我們的員工沒有“質量意識”？

于是，我們又學會了建立或提升“質量意識”。

我們找了找，果然，又有個先驅者站出來了說“質量意識，始于培訓，終于培訓”，豁然開朗啊；我們試圖把培訓作為提高質量意識保障，認為已經找到解決質量意識的方法。

當遇到問題，我們說要培訓；客戶說“嗯，很合理”；

當遇到同樣的問題，我們說要加強培訓；客戶說“嗯，合理”；

當繼續遇到同樣的問題，我們說繼續加強培訓；客戶說“嗯，有道理”

當再次繼續遇到同樣的問題，我們說“都強調很多次了，為什么還錯呢”；客戶說“嗯，沒興趣”。

因為客戶不滿，我們終于丟掉了客戶的訂單的時候，才發現，企業是要賺錢的，要以客戶滿意為主，然后我們學會了“客戶導向”----質量管理八大原則第一條。

當我們的產品出現嚴重問題時，1個領導說報廢，10個領導說應該會報廢，20個領導說要考慮考慮，50個領導說先考慮挽救，100個領導說先考慮讓步放行，200個會怎么樣呢；在這個過程中做了“質量意識”培訓的員工會怎么看待，后續他們工作中，或做了領導之后怎么去考慮問題呢。

一個朋友有個屬下，本來在某外資企業做機加工時，經常被評為“優秀員工”和“質量/效率標兵”。后來應招做他的屬下還是做機加工時，卻錯誤不斷，甚至連原先的老員工都不如，有時候強調了很多次的問題還會再犯。前后反差很大，很困惑，最后發現，原來是該員工不適應現在的環境，不適應現在的領導模式：

“原來在外企的時候很多文件描述很詳細，而這里很多地方模棱兩可”

“原來在外企的時候所有錯誤都有糾防機制，而這里只是領導口頭告知”

“原來在外企的時候出個問題就是大事沒有商量余地，而這里卻要保交期大事化小”

上行下效，讓個人意識逐步演化成了企業集體意識，這是一個很可怕的事情，于是我們學會了“領導作用”----質量管理八大原則第二條。

我們捫心自問，
在我們培訓員工的質量意識的時候，我們領導者自己是什么水平；

當我們開始推諉別人怎么樣的時候，我們領導者自己是怎么想的；

當我們認為員工質量意識差的時候，我們領導者自己是怎么做的。

然后，我們再一次思考，會不會是溝通上出問題了呢？

某個大能又站出來了，說“溝通是一個漏斗”，我們總是發現交代的一個事情，別人經常做不到位常常表現為：說一半和不好意思說，本來需要表達的意思，到了最終就變成了截然不同的結果。

“心里想的是100分，嘴巴只講了80分，別人聽到的是60分，聽懂的就只有40，只做了20分”

我最常見的是開會，同一個會議紀要，大家會覺得自己該做的事情與別人的理解有出入；

引申出：“你讓我做了，但是沒有讓我怎么做”結果出問題了，怎么辦？

于是引申出，溝通除了要求外，還需要提示方法和過程監督。

我們又學會了溝通這種“過程方法”—質量管理八大原則第四條。

好吧，學了“過程方法”，我們有效溝通，制定目標，照章辦事，該沒什么大問題了吧？結果我們發現了新的故事：

我們問誰愿意買有瑕疵的手機？答復是沒有人。

我們問誰愿意背著可能有瑕疵的降落傘跳傘？答復是沒人有。

我們問誰愿意砸掉自己親手生產的一臺有瑕疵的寶馬？答復是沒有人。

我們接著問誰對著自己做出不良品、接受不良品、放出不良品視而不見？答復卻變成了各種各樣:“沒有要求啊”“我不知道啊”“沒人通知啊”“我不懂啊”……

臺企有個說法“三不”，不制造不良、不流出不良、不接受不良；好大的牌子在我們公司的走廊里也有，大家看了卻沒幾個還記得的，為什么？

因為，我們都忘了企業是以人為本的，要在制定目標中員工參與，讓全員積極地尋求改進的機會，讓員工積極地尋求增加知識和經驗的機遇，為員工個人的成長和發展創造條件……

好了，我們又知道了“全員參與”----質量管理八大原則的第三條。

照著做吧，針對每種問題，我們都盡心盡力，都建立一套標準的管理機制，對機制的漏洞不斷完善，這就是“管理系統化、和持續改進”----質量管理八大原則的第五、六條；

可為什么問題還在不斷發生，為什么我們采取的措施沒有起到應有的作用？原因發生在哪里？

有一次，我們發生了一個問題，產品在客戶端發現了較多的不合格，我們開會討論尋找過程的變異點，似乎有很多很多變異，我們逐項采取了措施，半年過去了，客戶告訴我們不合格更嚴重了，出什么問題了呢，為什么采取了措施效果變的更差了？

于是我們推翻了以往的判斷，把產品X光、切片，在生產過程中做“三現”（現場、現實、現物）檢查，最后發現，客戶描述的現象與我們所理解的不一致，我們針對改進的點錯了，重新根據知道的真實情況制定改善方案，立即解決。

事實說明，我們有些人在遇到問題的時候，并沒有遵循“三現”原則做事，總是期望坐在辦公室里，面對著電腦就能解決生產現場發生的問題。

故事告訴我們“三現”很重要，這就是“基于事實做決策”---質量管理八大原則的第七條。

我們還有約20%的問題來自于供方提供的材料或配件，我們迫不得已讓步接收，結果卻引發了后續問題產生，甚至是客戶投訴，我們試圖讓供方替我們承擔責任；

然后，我們能夠選擇的供方越來越少，由此引發的產品質量水平卻提升不大，因為大家都在用同樣幾個品牌供方的東西，成本下不來合格性上不去，抱怨抱怨的就習慣了也就不抱怨了；

然后有一天，客戶跳出來說“我要選擇別人的設備，選擇別人產品”；此時誰會被誰淘汰，誰又是誰的供方呢？公司沒了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。

在網絡上隨便搜索一下，我們能發現幾十幾百甚至幾千種企業的供方審核和評價辦法，參照一下可以很方便的簡歷我們公司自己的供應商評價規則和審核標準。

但是隨著問題越來越多，我們提出的要求就越來越多，如果按照常規的思路我們發現，似乎沒有合格的供方，能夠提供完全好的零部件；但我們要生產，要供貨，急著用，怎么辦？讓步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客戶不滿”。

有人站出來說了句公道話：“別和大企業比，人家舍得成本，咱們沒法用同樣級別的成本去找供方”。然后我們要考慮放低產品標準？不太可能，那樣我們會更快被淘汰。

怎么辦？換個思路，從我們自身找問題，我們究竟要什么樣的供方，針對某個特定產品我們又需要什么樣的供方？

沒有通過ISO認證行不行？ ----有些可以
沒有質量管理者行不行？ ----有時可以
沒有技術部門行不行？ ----也許可以
沒有檢驗設施行不行？ ----大概行吧
沒有過程管控行不行？ ----這能湊合
……嘗試那么做試試呢？

似乎好多地方都可以考慮通過我們自己的努力，來幫助供方提升，并滿足我們自己的需求。

這樣說出去的話，很多供方很開心，互惠互利么；我們也很開心，質優價廉（綜合成本低）么。

供方得到了提升，我們得到了實惠，客戶也滿意了，最后我們發現，其實我們才是大家的“供方”。

然后我們看到了一個新的思路“與供方互利”----質量管理八大原則的第八條。

作為質量人在公司，整天面對著頻發的質量問題，焦急、憤怒、無奈過。現狀依然是我們仍逐個部門去了解、調查、協調、推進；忍著別人說：“看到你就煩”的心態，去幫助別人改進，委屈在心里積累著；因為好了是別人的功勞，壞了是質量人做的不夠好。

可是我們知道，搞好了公司的質量，我們才有生存空間。

通過上述八種管理規則，以及“三現”、“三不”、“有效溝通”、“培訓”我們就能搞好質量提升公司利潤么？我心里沒底，因為好的質量水平，應表現出利潤的有效上升，這不是一個簡單命題。

可是，我們發現了三個事情會對我們有所啟迪：

第一個，某臺資企業的規定，員工的成長和晉升流程是“員工”à“領班”à“質控員”à“技術員”à“技術主管”à“質量主管”……，該公司的理念是：技術人員首先要是一個好的質量者，能夠從設計時就考慮到怎么做好質量控制。

第二個，克勞士比《削減質量成本》中特別提到：質量者在行業里的地位是獨一無二的。他要虔誠地將自己置身于業務之外。

成功的質量控制者真的會將自己置身于質量控制活動之外，他會把大部分時間都花在那些與其下屬管理的、不直接相關的事情上。他是“缺陷預防”觀念的主要發起人和保護者；他的責任就是努力維持公司管理方面的標準。在鼓勵所有管理人員朝著“一次成功”而不是修修補補的方向努力時，他必須是積極的，樂觀的。那么，他的時間該如何分配呢？

他應當花30%的時間為老板并與老板一起工作；花40%的時間通工程技術、生產、采購、財務等部門的經理們合作，幫助他們實行所需的為保障“缺陷預防”而采取的控制活動；剩下的30%，則是她與他的下屬們一起度過的。因此，他必須準確地預算時間，抓住每個成功的機會；還必須確信他的下屬們能很好地安排日程，接受訓練和指導，而不必自己親自去做這些具體的工作。

上面告訴我們，要想減少質量問題，就要“質量者不務正業”，要幫助其他部門，從預防缺陷方面找問題，而不僅僅做一個背黑鍋擦屁股的執行者。

第三個，我有幸參加個一次某日企的質量管理會議，他們在研究問題時，首先剖析自我，說我錯在哪里了，大家輪著來……相比而言，當我在公司內質量會議上剖析自我的時候，一般問題就都是我的錯。

于是，引申出質量者們，在員工們以及領導者們心里的地位變化，決定了一個公司的質量水平的發展方向。

我們知道質量管理有九段口號，今天我們在哪一段，明天我們又在哪一段呢？

9段口號：1.喊口號；2.聽反饋；3.靠檢查；4.抓基礎；5.管現場；6、盯關鍵；7.重預防；8.按標準；9.求完美。

如何保證生產的產品質量，減少不合格品的出產率，一直是質量管理的一個重要目標，同樣也是質量管理活動中必須要解決的一個問題。

什么是三不原則？

1. 不接受不合格品

不接受不合格品是指員工在生產加工之前，先對前傳遞的產品按規定檢查其是否合格，一旦發現問題則有權拒絕接受，并及時反饋到前工序。前道工序人員需要馬上停止加工，追查原因，采取措施，使品質問題得以及時發現糾正，并避免不合格品繼續加工造成的浪費。

2. 不制造不合格品

不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本崗位加工時嚴格執行作業規范，確保產品的加工質量。對作業前的檢查、確認等準備工作做得充分到位；對作業中的過程狀況隨野鳥留意，避免或及早發現異常的發生，減少產生不合格品的概率。準備充分并在過程中得到確認是不制造不合格的關鍵。只有不產生不良品，才能使得不流出和不接受不良品變為可能。

3. 不流出不合格品

不流出不合格品是指員工完成本工序加工，需檢查確認產品質量，一旦發現不良品，必須及時停機，將不良品在本工序截下，并且在本工序內完成不良品處置并采取防止措施。本道工序應保證傳遞的是合格產品，會被下道工序或“客戶”拒收。

為確保達成此三不原則，還需要做到三檢。

三檢：自檢  互檢  專檢

何為三檢制，就是操作者的自檢、操作者之間的互檢和專職檢驗人員的專檢相結合的一種檢驗制度。

1、從采購工作開始：建立嚴格的原材料檢驗制度與工作法，不接受不良品。

2、按技術標準與工藝要求生產：技術部門在產前一定要提出技術標準與工藝要求，以及相關的圖紙，并且要組織全員學習。只有技術人員知道的技術標準是沒有意義的標準。錯誤的圖紙是最可怕的不良品。

3、產品檢驗支持標準落實。是說好產品是生產出來的，不是檢驗出來的。但是計件管理、定額管理，若沒有生產過程品質檢驗管理工作，品質標準無法得到有效的保證。不負責任的檢驗人員是造成不良品流送的主要原因。

4、生產過程工序互檢：上道責任工序對下道責任工序負責——不生產不良品。下道責任工序對上道工序進行監督——不接受不良品。

5、最后包裝檢驗：不流送不良品出廠。若為了暫時利益將不良品流送出廠，那么實際上是在砸企業的飯碗。

1.忌言行不一,只說不練：

“言”是指相關文件或作業指導書之規定，“行”指具體操作。

在產品的關鍵制程中，必須管制的過程參數或產品特性，我們必須要將之寫入作業指導書中，即“應該做到的要寫到”；

接下來就是行，不落實可能造就品質的嚴重不符合，也違反了“寫到的要做到”這一準則。

而在非關鍵過程中，“言行不一”的錯誤通常體現為：沒必要寫的卻寫了，寫了卻又沒落實或沒必要也沒辦法落實，總之是“言行不一，只說不練”。

要避免這種問題的發生，一方面要端正執行者的觀念，嚴格按照標準書的要求作業，避免重復制造問題；另一方面，標準書的制訂單位，也應該依照實際不斷檢討和完善我們的“相關程式或作業指導書”，使之更利于指導作業，預防質量問題的發生。

2.忌只做不記：

主要是指工作人員在工作過程中不注意記錄或不注意保存“原始記錄”。

企業要進步，需要借鑒以前成功或失敗的經驗，需要做持續改善檢討，沒有了這些記錄，要去談借鑒，談檢討，談改善等就缺乏了基礎，只能是空談，堅持要去談去做的也只能是玩形式。

3.忌用行政命令代替程式：

用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些負責人對工作程式實質理解不夠。這種行為久而久之會逐漸使質量體系運作日趨困難，最終導致質量體系的"名存實亡”。

正確的作法是：作為領導主管應為部屬樹立按程式作業的標竿，并協助指導對不合理之處進行檢討修訂，如此質量管理系統的作業才會進入一種良性循環。

4.忌隨意性強：

主要是指隨便改變操作程式，而不經過相關部門的同意和簽發變更通知單。

他們這樣做的原因主要有以下三個方面：

• 來自主管人員的錯誤示范；

• 該員或其身邊同事類似錯誤沒有得到主管的及時糾正；

• 作業者對相關程式不了解或認識不清。

因這些錯誤導致的結果不容忽視，所以我們必須從根源著手?氐濁宄�这种人为隐慧E?/strong>

5.忌概念模糊：

對概念認知不清，導致工作出現偏差的現象，也是阻礙質量體系有效運作的一種因素。

質量體系強調檢討與改善，在內審中時常會發現某些部門在執行相關程式文件時理解不夠或圖省事，錯誤地把“甲”當成“乙”，以至于無法找到問題產生的真因，問題得不到有效改善。

如果我們能弄清質量概念，學會用“出處”來為問題命名，如供應商問題、制造問題、設計問題等等，應該可以有助于避免“質量管理部門的人員常被責成去解決一些非他們所能控制的問 題”；實際上，概念模糊除影響我們的工作效率外，更是真因的幫兇。

解決它需三頭并進：

• 主管注意避免出現錯誤暗示及注重引導釋疑，端正觀念；

• 組織提供必要的訓練，拓寬員工的知識面；

• 個人則要積極參訓并動學好問。

6.忌對質量講前提：

對質量講前提的現象通常發生在組織面臨交貨壓力時。對質量談條件的后果不堪設想。

7.忌以偏概全：

以片面的事實作為基礎或因個案的成功而得出結論，不愿再做更多的實際驗證，甚至因此而堅持認為該結論或規定之正確性，即使有人建議修改也不做檢討。

發生這樣的錯誤一方面與組織文化或工作習慣有關；另一方面主要是作業者本身對事物的認知有限。

8.忌過分依賴于系統檢驗：

系統運作與維護是日常工作的點滴積累，需要組織內全體成員在日常工作中自覺按系統規定去作業，并能堅持自我檢查；同時除我們的質管人員外，作為部門主管，也應該按系統要求去檢驗部屬的工作，如此方能真正做到全員參與，落實系統作業。而內部檢驗是我們維護系統的手段之一，我們不能過分依賴于它，包括它的結論。

9.忌質量就是質管人員的事：

一旦發生質量問題，很多人都會認為這是質管部門的責任，從某種意義上說這是對質量不知甚解的表現。

就從產品的質量來說，相信大家都知道，產品的實現過程環環相扣，牽一發而動全身。

換句話說，企業產品的質量，從開發立案，到產品設計審查、驗證，制程設計、驗證，到量試，大量生產，甚至于采購，任何一個地方或個人出了問題，都會影響到產品的質量，所以，要做好質管的工作，企業一定要走向全員質量管理，讓大家包括供應商，一齊來參與和重視，這樣質量才會做得好，也因此有人這樣說：產品是設計出來的，是制造出來的，是采購出來的......“精品”不是一蹴而就，而是一種需要抓住要害循序漸進的過程。只有真正領會“精品”的本意，做到預防在先，一次就把事情做對，創造優秀的質量文化，全面推行精細化管理，我們的產品質量才能得到很好的保證，企業品牌才將長久立于不敗之地！